איך להתגבר על לא: משא ומתן במצבים קשים (W. Urey)

תַקצִיר

האם אתה רוצה ללמוד כיצד להימנע מעימותים ולהגיע להצלחה במשא ומתן הקשה ביותר, לשכנע את בני השיח הקשים ביותר, להפוך יריבים לשותפים, לסגור חוזים ועסקאות רווחיות?

מחבר הספר הזה, אחד ממייסדי פרויקט המשא ומתן המפורסם של הרווארד, מציע "אסטרטגיית פריצת דרך" מהפכנית המורכבת מחמישה שלבים. חמישה "מהלכים", המיושמים ברצף, יסייעו להפוך אפילו עימות חזיתי לחיפוש משותף אחר פתרון.

ניתן להשתמש באסטרטגיה עם כל יריב - בוס חם מזג, נער לא יציב, עמית שפוגע או לקוח מגונה. זה יכול לשמש דיפלומטים, עורכי דין, אנשי עסקים ואפילו בני זוג שרוצים להציל את משפחותיהם. אסטרטגיה פורצת דרך מאפשרת לך להגיע לתוצאה הרצויה גם במשא ומתן הקשה ביותר.

א. הכנה

הוראות כלליות. להתגבר על מחסומים לשיתוף פעולה

כולנו נכנסים למשא ומתן מדי יום. אנחנו מבלים את רוב זמננו בניסיון להגיע להסכמה עם אנשים אחרים. ככל שננסה לנהל משא ומתן ברוח של שיתוף פעולה, ברוב המקרים נתאכזב. אנו משתוקקים להסכמה, אך לעתים קרובות התשובה היא "לא".

תאר לעצמך יום טיפוסי. בארוחת הבוקר, אתה מתווכח עם בן/בת הזוג שלך לגבי קניית רכב חדש. נראה לך שהגיע הזמן להחליף את הרכב, אבל בן הזוג עונה: "זה מגוחך! אתה יודע טוב מאוד שאנחנו לא יכולים להרשות זאת לעצמנו כרגע". אחר כך אתה מגיע לעבודה, שם יש לך פגישה עם המנהל. אתה מדבר על פרויקט חדש שהוכן בקפידה, אבל אחרי דקה הבוס קוטע אותך במשפט: "כבר ניסינו את זה, אבל זה לא הלך. שאלה הבאה!

בהפסקת הצהריים שלך אתה מנסה להחזיר טוסטר פגום לחנות, אבל המוכר מסרב להחזיר את הכסף ומסביר שאין לך קבלה: "אלה הכללים בחנות שלנו".

לאחר ארוחת הצהריים מביאים את החוזה המוסכם מראש ללקוח לחתימה. אתה כבר מתבגר. יש עמיתים לגבי זה והסכימו על ההפקה. אבל הלקוח מצהיר במפתיע: "אני מצטער. הבוס מסרב לאשר את העסקה אלא אם תיתן לנו חמישה עשר אחוז הנחה.

בערב אתה צריך לענות לכמה שיחות, אבל הטלפון תפוס עם בתך בת השלוש-עשרה. אתה כועס ומבקש לשחרר את הטלפון, ובתך צועקת לך מהמסדרון: “למה אין לי קו נפרד? לכל החברים שלי יש!

כל אחד מאיתנו נכנס למשא ומתן קשה עם בן זוג עצבני, עם בוס שתלטן, איש מכירות בלתי מתפשר, לקוח לא אמין או נער בלתי נשלט. בלחץ, גם אנשים נחמדים והגיוניים יכולים להפוך ליריבים עצבניים ועקשנים. משא ומתן יכול להתארך או להתקלקל, לתפוס זמן, למנוע ממך שינה ולעורר כיבי קיבה.

במובן הרחב, משא ומתן הוא תהליך של תקשורת דו-כיוונית שמטרתה להגיע להסכמה עם אנשים אחרים כאשר האינטרסים שלך עולים בקנה אחד במובנים מסוימים ומתפצלים באחרים. המושג "משא ומתן" אינו מוגבל לאירועים רשמיים, כאשר הצדדים יושבים ליד השולחן ודנים בסדר היום; זו גם תקשורת לא רשמית שאתה נכנס אליה, מנסה להשיג את מה שאתה צריך מאדם אחר.

זכור כיצד אתה מקבל החלטות חשובות המשפיעות על עתידך - החלטות שקובעות את הקריירה והחיים האישיים שלך. איזה חלק מהבעיות האלה אתה יכול לפתור בעצמך, ואיזה חלק אתה צריך לפתור יחד עם אנשים אחרים, באמצעות משא ומתן? כמעט כל מי ששאלתי את השאלה הזו הודה שיש צורך לנהל משא ומתן כמעט בכל המקרים. משא ומתן הוא השיטה העיקרית לקבלת החלטות הן בפעילות המקצועית והן בחיים האישיים.

עוד יש לציין שזוהי שיטת קבלת ההחלטות העיקרית גם בחברה. גם באותם מקרים שבהם אנחנו עצמנו לא יושבים ליד שולחן המשא ומתן, החיים שלנו תלויים בתוצאות שלהם. אם המשא ומתן בין הנהלת בית הספר לבין דוכן הסתדרות המורים והמורים שובת, הילדים שלנו לא הולכים לבית הספר, הם נשארים בבית. אם המשא ומתן בין בעל המשרד בו אנו עובדים לבין קונה פוטנציאלי יתקלקל, המשרד על סף פשיטת רגל ואנו עלולים לאבד את מקום עבודתנו. אם המשא ומתן בין ממשלת ארצנו ליריבה לא יוביל לשום מקום, התוצאה עלולה להיות מלחמה. במילים אחרות, חיינו נקבעים על ידי משא ומתן.

פתרון בעיות במשותף

כולנו מנהלי משא ומתן, למרות שאנשים רבים לא אוהבים את התהליך הזה. אנו תופסים את המשא ומתן כמפגש מלחיץ. נראה לנו שעלינו לעשות בחירה לא נעימה. אם נגלה "רכות", ננסה לשמור על יחסים טובים עם הצד השני, אז בהחלט נפסיד. אם ננקוט עמדה "קשה" על מנת להשיג את התוצאה הרצויה, הדבר יוביל להידרדרות או אפילו הפסקה ביחסים עם הצד הנגדי.

עם זאת, לגישה זו יש אלטרנטיבה: פתרון בעיות שיתופי. זהו שילוב של אסטרטגיה קשה ורכה: רכות ביחס לאנשים ונוקשות לגופו של עניין. במקום לתקוף אחד את השני, אתם חוברים לתקוף את הבעיה. אתם לא מחוררים אחד את השני במבטים כועסים מעבר לשולחן, אלא מתיישבים זה ליד זה ומטפלים בבעיה נפוצה. במילים אחרות, אתה מחליף עימות אישי בפתרון בעיות משותף. זה סוג המשא ומתן שרוג'ר פישר ואני תיארנו לפני עשר שנים במשא ומתן ללא תבוסה.

כשפותרים בעיות ביחד, האינטרסים הם בסיס, לא עמדות. אתה מתחיל בזיהוי האינטרסים של הצד שכנגד - הספקות, הצרכים, הפחדים והרצונות העומדים בבסיס עמדתו ומניעים את התנהגותו. לאחר מכן כדאי לנתח את האפשרויות השונות לסיפוק תחומי עניין אלה. המטרה שלכם היא להגיע להסכם מועיל הדדית בצורה היעילה והידידותית ביותר שיש.

אם, למשל, אתם מחפשים קידום והעלאה בשכר, והבוס שלכם אומר לכם לא, בטענה לחוסר כסף בתקציב, אל תפסיקו בשלב זה. ראה את המצב כאתגר לפתרון בעיות. הממונה שלך בוחן את תחומי העניין שלך, שעשויים לכלול תשלום עבור החינוך והקידום של ילדיך. לאחר מכן אתם עושים סיעור מוחות יחד בניסיון לענות על האינטרסים האלה מבלי לחרוג מהתקציב. ייתכן שתוכל לנהל משא ומתן על הארכת עבודה והלוואת סטודנטים שהונפקה על ידי החברה, כמו גם הבטחה שתקבל העלאה בשכר תוך שנה כדי שתוכל להחזיר את ההלוואה. יחד עם זאת, הן האינטרסים שלך והן האינטרסים של המעסיק יסופקו.

פתרון בעיות ביחד מאפשר תוצאות טובות יותר לשני הצדדים. גישה זו חוסכת זמן ומאמץ, שכן אין צורך לעמוד בתנוחה. פתרון בעיות ביחד משפר בדרך כלל את הקשר בין הצדדים ומוביל לתועלת הדדית בעתיד.

חמישה חסמים לשיתוף פעולה

ספקנים ודאי יציינו שכל זה קל להכרזה אבל קשה ליישום. עקרונות פתרון הבעיות בשיתוף פעולה, לטענתם, דומים לנדר הנאמנות של נשוי טרי: נדרי נישואין ללא ספק משפרים מערכות יחסים, אבל קשה ליישם אותם בעולם האמיתי, מלאי מתח והתנגשויות, פיתויים וסערות.

אולי תנסה לערב את היריב בפתרון משותף של הבעיה, אבל ייתכן שהתוצאה תהיה עימות. אנשים נכנעים בקלות רבה מדי לרגשות, להרגל לנקוט עמדה קשוחה או להיכנע ללחץ מהצד השני.

העולם האמיתי מעלה כל הזמן חסמים לשיתוף פעולה. להלן חמישה מהמכשולים הנפוצים ביותר.

• התגובה שלך. המחסום הראשון נמצא בתוך עצמך. התנהגות אנושית מבוססת על תגובות. כאשר אתה בלחץ, מתמודד עם דחייה או מרגיש מאוים, הדחף הטבעי שלך הוא להכות בחזרה. בדרך כלל, התנהגות זו רק משחזרת את מחזור הפעולה-תגובה, כאשר שני הצדדים מפסידים. תגובה אפשרית נוספת היא הפסקת משא ומתן על מנת להציל את הקשר. במקרה זה, אתה מפסיד על ידי הצגת חולשה ומאפשר לאנשים אחרים לנצל אותך. לפיכך, הבעיה טמונה לא רק בהתנהגות של הצד השני, אלא גם בתגובה שלך, שיכולה לעורר התנהגות זו.
• הרגשות שלהם. המחסום הבא הוא הרגשות השליליים של הצד שכנגד. תוקפנות יכולה להיגרם מכעס ועוינות. עמדה נוקשה מבוססת לרוב על פחד וחוסר אמון. המתנגדים, משוכנעים בצדקתם ובטעות עמדתך, במקרים רבים פשוט מסרבים להקשיב לך. בהתחשב בכך שהעולם בנוי על העיקרון של "האדם הוא זאב לאדם", הם מצדיקים את הטריקים המלוכלכים שלהם.
• העמדה שלהם. כאשר פותרים יחד את הבעיה, ההתנהגות של הצד שכנגד, הנגרמת מההרגל לחזק את עמדותיו ולחפש כניעה של מישהו אחר, יכולה להפוך למכשול. לעתים קרובות מאוד, היריבים לא יודעים דרך אחרת לנהל משא ומתן, אלא פשוט משתמשים בטקטיקות מוכרות שהם שלטו לראשונה בארגז החול. נראה להם שהאלטרנטיבה היחידה היא להיכנע, ומטבע הדברים, הם לא מתכוונים לעשות זאת.
• חוסר שביעות הרצון שלהם. גם אם אתה מכוון להסכם מועיל הדדי, הצד השני לא בהכרח מעוניין בתוצאה כזו. אולי המתנגדים לא רואים יתרונות בעצמם. גם אם תצליחו לספק את האינטרסים שלהם, הם עלולים לאבד פנים על ידי הסכמה לוויתורים. ואם ההסכם מבוסס על הרעיון שלך, ניתן לדחותו רק מסיבה זו.
• הכוח שלהם. ולבסוף, אם הצד שכנגד מחשיב את המשא ומתן במונחים של "ניצחון - תבוסה", אז הוא בהחלט עומד לנצח. וזה בהחלט יכול להיות מונחה על ידי העיקרון: "מה שלי הוא שלי, ומה ששלך - אנחנו נראה." למה לשתף פעולה אם אפשר להשיג את מה שאתה רוצה בעזרת כוח?

כדי לא לשמוע "לא", עליך להתגבר על כל חמשת החסמים לשיתוף פעולה: התגובה שלך, הרגשות שלהם, הגישה שלהם, חוסר שביעות הרצון שלהם והכוח שלהם. קל להאמין שבניית מחסומים, תוקפנות ותחבולה ערמומית הם מאפיינים אינהרנטיים של הצד שכנגד ושאין מה לעשות בנידון. עם זאת, בכוחך להשפיע על התנהגותם אם תוכל לפתח את הגישה הנכונה למניעים שקובעים התנהגות זו.

אסטרטגיית פריצה

ספר זה מציע אסטרטגיה בת חמישה שלבים שנועדה להתגבר על כל חמשת החסמים לשיתוף פעולה - אסטרטגיית המשא ומתן פורצת הדרך.

המשמעות של אסטרטגיה זו תעזור להבין את האנלוגיה לניווט. הנווט כמעט אף פעם לא מצליח להגיע למטרה אם הוא מניח מסלול ישירות אליה. עוד ועוד מכשולים יצוצו בינו לבין יעדו: רוחות וגאות עזות, שוניות ורדודות, שלא לדבר על סופות וסערות. כדי להגיע ליעד שלך, אתה, כמו נווט מנוסה, חייב כל הזמן לשנות מסלול - המסלול שלך מזוגזג.

אותם עקרונות חלים על משא ומתן. המטרה שלך היא הסכם מועיל הדדי. המסלול הישיר (תחילה התמקדות בתחומי העניין ולאחר מכן מציע אפשרויות לענות על תחומי העניין הללו) נראה פשוט ואטרקטיבי. אבל בעולם האמיתי של תגובות נוקבות ורגשות עזים, עמדות קשות, חוסר שביעות רצון ותוקפנות, לרוב פשוט בלתי אפשרי להגיע להסכם מועיל הדדית בדרך ישירה. כדי לא להתמודד עם כישלון, אתה צריך לתמרן - כלומר, לנוע לעבר המטרה בסיבוב.

המהות של אסטרטגיית פריצת הדרך היא רק פעולה עקיפה. אסטרטגיה מחייבת אותך לפעול נגד האינסטינקטים הטבעיים שלך במצבים קשים. כאשר הצד השני מפריע או יוצא להתקפה, אתה מתפתה להגיב בעין. כשאתה מתמודד עם עוינות אתה נקלע לוויכוח, ויחס לא סביר דוחף אותך לסרב. חוסר ההתנשאות של היריב גורם לך לרצות ללחוץ עליו, והתוקפנות של האויב דוחפת אותך להשיב לתוקפנות. עם זאת, תגובה כזו תוביל רק לאכזבה - אתה משחק במשחק של מישהו אחר לפי הכללים של מישהו אחר.

ההזדמנות היחידה שלך כמנהל משא ומתן היא לשנות את כללי המשחק. במקום לשחק לפי הכללים של מישהו אחר, תן לצד השני להבין ולקבל את הגישה שלך, שהיא לפתור בעיות ביחד. אחד משחקני הבייסבול הגדולים, סדהרה הו (אפשר לקרוא לו הבייב רות היפנית) חשף פעם את סוד הצלחתו. הוא אמר שהוא רואה בשרת היריב שותף, שכל הגשה מספקת לו הזדמנות להבקיע. מנהלי משא ומתן מצליחים עושים את אותו הדבר: הם מתייחסים לצד השני כאל שותף בהזדמנות להגיע להסכם מועיל הדדי. באומנויות לחימה יפניות - כמו ג'ודו, ג'וג'יטסו ואייקידו - אחד העקרונות העיקריים הוא להימנע מהתנגדות ישירה של הכוח של האדם עצמו לזה של היריב. מכיוון שניסיון לשבור את ההתנגדות רק מחזק אותה, אתה מנסה לעקוף את ההתנגדות של האויב. כך נוצרת פריצת הדרך.

אסטרטגיית הפריצה אינה כרוכה בכפיית העמדה של האדם על הצד השני. במקום להביא רעיון חדש מבחוץ, אתה עוזר לצד שכנגד לגבש אותו בעצמו. אתה לא אומר להם מה לעשות, אלא נותן להם להחליט בעצמם. אתה לא מכריח אותם לשנות את נקודת המבט שלהם, אלא אתה מייצר תנאים ללמידה. רק הם עצמם יכולים להתגבר על ההתנגדות שלהם, המשימה שלך היא לעזור להם.

ההתנגדות לפתרון בעיות שיתופי נקבעת על ידי חמשת החסמים המפורטים לעיל. כמשא ומתן על פריצה, עליך להסיר את המחסומים בין NO ל-YES להסכם מועיל הדדי. לכל אחד מהחסמים יש שלב אסטרטגי משלו.

• צעד ראשון. מכיוון שהמחסום הראשון הוא התגובה הטבעית שלך, הצעד הראשון הוא לדכא את התגובה הזו. כדי לפתור בעיות ביחד, עליכם לשמור על שקט נפשי ולהתמקד בהשגת המטרה. טכניקה שימושית כדי לראות את כל הסיטואציה היא לדמיין שאתה עומד על מרפסת ומסתכל למטה על המשא ומתן. הצעד הראשון של אסטרטגיית פריצת הדרך הוא לטפס למרפסת.
• שלב שני. המחסום הבא שאתה צריך להתגבר עליו הוא הרגשות השליליים של הצד השני, הכוללים התגוננות, פחד, חשדנות ועוינות. קל מאוד להיכנס לוויכוח, אבל אסור להיכנע לפיתוי. לאחר שהתמודדת עם הרגשות שלך, עליך לעזור לצד השני לעשות את אותו הדבר. כדי ליצור אקלים נוח לפתרון בעיות משותף, יש צורך להסיר את הרגשות השליליים של בני הזוג. לשם כך, עליך לפעול בניגוד לציפיותיהם. הם מצפים ממך להתנהג כמו יריב. במקום זאת, עליך ללכת בדרך אחרת על ידי הקשבה ליריביך, הכרה בטיעונים וברגשותיהם, הסכמה איתם והפגנת כבוד. אם אתה רוצה לשבת ולהתחיל לפתור בעיות, אתה צריך ללכת לצד שלהם.
• שלב שלוש. עכשיו הגיע הזמן להתחיל לעבוד יחד כדי לפתור את הבעיה. זה קשה לעשות אם הצד השני לא נסוג צעד אחד מעמדתו ומנסה להשיג את הכניעה שלך. יש לך רצון טבעי לדחות את ההצעה שלהם, אבל זה רק יגביר את העקשנות שלהם. תעשה את ההיפך. הקשיבו למשפט וסגרו אותו מחדש בניסיון לפתור את הבעיה. כך, למשל, אפשר להכיר את עמדת הצד שכנגד ולנסות לברר את המניעים: "אנא הסבר ביתר פירוט. אני רוצה להבין למה אתה צריך את זה." תתנהג כאילו היריבים שלך באמת מעוניינים לפתור את הבעיה. לכן, השלב השלישי של אסטרטגיית הפריצה הוא שינוי המסגרת.
• שלב רביעי. גם אם הצלחתם לערב את הצד השני בתהליך של פתרון בעיות משותף, הסכם מועיל הדדי עשוי עדיין להיות רחוק מאוד. שותפים למשא ומתן עלולים להרגיש לא מרוצים ולפקפק ביתרונות ההסכם. אתה כנראה רוצה להפעיל עליהם לחץ, אבל זה רק יגביר את ההתנגדות. תעשה את ההיפך. כפי שאמר חכם סיני אחד, חייבים "לבנות גשר זהב" המחבר את עמדתם להסכם מועיל הדדי. עליך לגשר על הפער בין האינטרסים שלהם לשלך. עזרו להם להציל פנים ולקבל את תוצאת המשא ומתן כניצחון שלהם. שלב רביעי אסטרטגיית פריצת דרך היא לבנות עבורם גשר זהב.
• שלב חמישי. למרות מאמציך הטובים, ייתכן שהצד השני עדיין לא משתף פעולה, משוכנע שהם יכולים להביס אותך בכוח. בשלב זה יש פיתוי להסלים את הסכסוך. עם זאת, איומים וכפייה נתקלים בדרך כלל בהתנגדות, וכתוצאה מכך קרבות יקרים וחסרי פרי. האלטרנטיבה היא להשתמש בכוח לא כדי להסלים את הסכסוך, אלא כדי ללמד. חזקו את כוחכם כמנהל משא ומתן כדי להחזיר את הצד השני לשולחן המשא ומתן. הראה ליריבים שלך שהם לא יכולים לנצח בעצמם - רק ביחד איתך. לכן, השלב החמישי באסטרטגיית פריצת הדרך הוא להשתמש בכוח כדי ללמוד.

רצף השלבים הללו חשוב ביותר. לא תצליחו לכבות את הרגשות השליליים של הצד השני מבלי שתתמודדו קודם עם הרגשות שלכם. קשה לבנות גשר זהב לשותף עד שתשנה את המשחק לפתרון משותף לבעיה. אבל זה לא אומר שלאחר שלקחת, למשל, את הצעד הראשון, אתה צריך לשקול את השלב הזה הושלם. להיפך, לאורך כל תהליך המשא ומתן כדאי "לעלות למרפסת". ברגע שאתה מבחין בכעס או בתסכול של היריבים שלך, אתה צריך לעשות צעד לקראתם. אפשר להשוות את תהליך המשא ומתן לסימפוניה, שבה כלים שונים נכנסים בזה אחר זה, ואז מובילים את חלקיהם עד הסוף.

אסטרטגיית פריצת הדרך יכולה להיות מיושמת על כל אחד - בוס עצבני, נער רגשי, עמית עוין לעבודה או לקוח בלתי צפוי. זה יכול לשמש דיפלומטים המחפשים להימנע ממלחמה, על ידי עורכי דין שאינם צריכים תביעה יקרה, או על ידי בני זוג המנסים להציל נישואים.

אין שני אנשים ומצבים זהים, אז כדי לפתח אסטרטגיה משלך, עליך לשלב את העקרונות הבסיסיים של אסטרטגיה פורצת דרך עם ידע על הנסיבות הספציפיות. אין מתכון קסם שמבטיח הצלחה בכל משא ומתן. אבל סבלנות, התמדה ואסטרטגיה פורצת דרך ימקסמו את הסיכויים שלך להשיג את מבוקשך אפילו במשא ומתן הקשה ביותר.

הפרקים הבאים מפרטים את חמשת השלבים של אסטרטגיה פורצת דרך ומספקים דרכים ספציפיות ליישם אותם, מומחשים בדוגמאות מהחיים האמיתיים. ראשית, עם זאת, יש פרולוג לגבי מה המפתח למשא ומתן יעיל: הכנה.

פּרוֹלוֹג. הכנה, הכנה ועוד הכנה

שאלתי פעם את הדיפלומט הבריטי לורד קרנדון מהו הלקח העיקרי שלמד משנים רבות של עבודה מוצלחת עבור הממשלה. "הלקח העיקרי", השיב, "למדתי כבר בתחילת דרכי, כשמוניתי למזרח התיכון כיועץ לאחד מנציגי הרשויות המקומיות. הבוס שלי היה צריך להגיע לכפר מסוים מדי יום כדי ליישב סכסוכים ולפתור בעיות דחיפות אחרות. הגעתו גרמה למגפה אמיתית - המקומיים כיתרו אותו בבקשות והתחרו זה בזה כדי להציע קפה. וכך זה נמשך עד הערב, עד שיצאנו. בסביבה כזו, הוא יכול בקלות לשכוח את מטרת ביקורו, אלמלא הרגל אחד פשוט...

לפני שנכנס לכפר, הוא היה עוצר את הג'יפ בצד הדרך ושואל: "מה נעשה היום בכפר הזה?" ענינו על השאלה הזו ביחד ואז המשכנו הלאה. ביציאה מהכפר בסוף היום עצר שוב את הג'יפ בצד הדרך ושאל: "איך עבדנו? האם הצלחת להשיג את מה שרצית לעשות?»

ההרגל הפשוט הזה הוא הלקח העיקרי שלמד קרנדון. יש להקדים כל פגישה בהכנה. לאחר כל פגישה יש צורך להעריך את ההתקדמות, לתקן את האסטרטגיה ולהתכונן לסיבוב חדש. הסוד למשא ומתן יעיל הוא פשוט: היכונו, היכונו, היכונו.

רוב המשא ומתן מנצח או מפסיד עוד לפני שהם מתחילים, תלוי באיכות ההכנה. כל מי שמקווה ל"אימפרוביזציה" מוצלחת טועה לעתים קרובות מאוד. גם אם אנשים כאלה מצליחים להגיע להסכמה, לרוב הם מפספסים את ההזדמנויות לתועלת הדדית שעלולה לנבוע מההכנה. ככל שהמשא ומתן מורכב יותר, ההכנה צריכה להיות אינטנסיבית יותר.

כשזה מגיע להכנה, אנשים רבים מרימים ידיים בתסכול: "אבל אני לא יכול להרשות לעצמי לבזבז זמן בהכנות!" נראה שההכנה נמצאת בתחתית רשימת המטלות שלהם. או שתצלצל שיחת טלפון, שתדרוש מענה דחוף, או שאתה צריך למהר לפגישה שאינך יכול לפספס, או שמתעוררת בעיה דחופה במשק הבית...

למעשה, אתה לא יכול להרשות לעצמך לא להתכונן. קחו את הזמן להתכונן, גם אם זה אומר לקצר את המשא ומתן עצמו. האפקטיביות של המשא ומתן תגדל באופן משמעותי אם משתתפיו יקדישו את רוב הזמן המוקצב להכנה, ופחות במשא ומתן עצמם.

אין ספק שברוב המקרים אנו פועלים במסגרות זמן צפופות. העצות הבאות להכנה למשא ומתן לוקחות בחשבון מגבלה זו. המלצות אלו (טבלת ההכנה המהירה ניתנת בנספח בסוף הספר) ניתן להשלים תוך חמש עשרה דקות בלבד. כלל האצבע הוא: דקה אחת של הכנה לכל דקת אינטראקציה עם הצד השני.

אבל איך צריך להתכונן למשא ומתן? במשא ומתן, כמו בנסיעות, הדבר החשוב ביותר הוא מפה טובה.

תכנון מסלול להסכם

הדרך להסכם מועיל הדדי מסומנת בחמש נקודות חשובות. אלו אינטרסים, אפשרויות לסיפוק אינטרסים אלו, סטנדרטים לפתרון הוגן של סתירות, חלופות למשא ומתן והצעות.

1. תחומי עניין

משא ומתן, ככלל, מתחיל כאשר עמדת אחד הצדדים מתנגשת עם עמדת הצד השני. במסחר רגיל, מספיק שתקבע את העמדה שלך מראש. עם זאת, הפתרון המשותף של הבעיה מניח פנייה לאינטרסים הקובעים את עמדות שני הצדדים. ההבדל בין המושגים הללו חשוב מאוד. עמדה היא דרישה ספציפית המתבטאת בדולרים, סנטים, תנאים והגבלות. אינטרסים הם המניעים הבלתי מוחשיים שמניעים אותך לנקוט עמדה נתונה, כלומר צרכים, רצונות, דאגות, פחדים ושאיפות. כדי להגיע להסכם שמספק את שני הצדדים, יש לברר תחילה מה האינטרסים של כל צד.

ציין את האינטרסים שלך. אם אתה לא יודע את היעד שלך, לעולם לא תגיע לשם. לדוגמה, נניח שיש לך לקוח סורר שמתעקש על המחיר ההתחלתי של השירותים שלך. יחד עם זאת, הוא מתעלם מעלות העבודה הנוספת שלא ניתן היה לצפות את הצורך בה מראש. במשא ומתן כזה, עמדתך עשויה להתבטא באופן הבא: "אני רוצה להעלות את המחיר בשלושים אחוז כדי לקחת בחשבון עלויות נוספות." האינטרס שלך להעלות את המחיר עשוי להיות לשמור על הרווח ולהשאיר את הלקוח מרוצה. מציאת תחומי העניין שלך עוזרת לשאלה פשוטה אחת: למה? למה אני רוצה את זה? איזו בעיה אני מנסה לפתור?

חשוב מאוד לחלק את תחומי העניין שלך לפי סדר החשיבות. אחרת, אתה עלול לעשות את הטעות הנפוצה מאוד להקריב אינטרס חיוני עבור אינטרס לא חיוני. אם הקשר עם הלקוח מבטיח להיות רווחי מאוד, הרי שניתן לתת לאינטרס זה את העדיפות הגבוהה ביותר. העניין להרוויח בפרויקט הזה עשוי לדעוך ברקע, והשלישי ברשימה יהיה הרצון לא ליצור תקדים לעבודה נוספת בחינם.

גלה את האינטרסים של הצד השני. משא ומתן הוא דו-סטרי. בדרך כלל אינך יכול לספק את האינטרסים שלך מבלי לספק את האינטרסים של הצד השני. לכן, חשוב מאוד להבין את האינטרסים שלהם - לא פחות חשוב משלך. אולי לקוח סורר מודאג משמירה על התקציב ומבקש לזכות בשבחיו של הבוס.

אני זוכר את דודי מל נכנס למשרדי בבית הספר למשפטים בהרווארד בביקורו ליום השנה העשרים וחמש. הוא משך אותי הצידה ואמר, "אתה יודע, ביל, לקח לי עשרים וחמש שנים לשכוח את מה שלמדתי בבית הספר למשפטים בהרווארד. כי כאן לימדו אותי שהדבר החשוב היחיד בחיים הוא העובדות. מי צודק ומי טועה. לקח לי עשרים וחמש שנים להבין שחשוב לא פחות, אם לא חשוב יותר מהעובדות עצמן, הוא איך אנשים תופסים את העובדות. אם לא תבין זאת, לעולם לא תוכל לסגור עסקאות ביעילות או לפתור מחלוקות".

הדבר החשוב ביותר באמנות המשא ומתן הוא היכולת לשים את עצמך במקום של הצד השני. אם אתה מנסה לשנות את הדעות שלהם, אז אתה צריך להבין את הדעות האלה קודם.

אבל איך אפשר לברר את האינטרסים של הצד השני? נסו פשוט להסתכל על הבעיה מנקודת המבט שלהם ולהבין מה הכי אכפת להם. אז תשאלו את עצמכם: האם קשה לעשות איתם עסקים בכלל, או שזו סטייה זמנית מהנורמה? אילו אירועים בחייהם המקצועיים או האישיים עשויים להשפיע על יחסם אליכם? האם יש להם מוניטין של משא ומתן ישרים והוגנים? אם הזמן מאפשר, אתה יכול לדבר עם אנשים שקרובים אליהם - עם חברים, חברים ללימודים, לקוחות וכפופים. ככל שתלמד יותר על הצד שכנגד, כך גדלים הסיכויים להשפיע עליו.

2. אפשרויות

מטרת זיהוי האינטרסים של שני הצדדים היא לקבוע האם ניתן למצוא אפשרויות לא סטנדרטיות כדי לענות על אינטרסים אלו. המצאת אפשרויות מועילות הדדיות היא הסיכוי העיקרי של מנהל משא ומתן. מנהלי משא ומתן יעילים לא רק חותכים פשטידה בגודל ידוע. תחילה הם מחפשים דרכים להגדיל את העוגה הזו.

לא תמיד ניתן לשמור על עמדתו, אך לרוב ניתן לספק את האינטרסים של האדם. אולי לא תצליחו להעלות את המחיר בשלושים אחוז, אבל אתם יכולים להגיע לאופציה שתאפשר לכם להרוויח מהפרויקט הזה ובמקביל לספק את הלקוח. האם ניתן להעביר חלק מהעבודה הנוספת לצוות הלקוח? ואם מאריכים את הפרויקט לשנת הכספים הבאה, כך שיכללו עלויות נוספות בתקציב השנה הבאה? והאם ניתן לפצות על הירידה ברווחים בפרויקט זה בהתקשרות בהסכם על היקף העבודה המשמעותי העתידי? אך מה אם תוכל להוכיח ללקוח שהעבודה הנוספת תביא לחסכון משמעותי בעלויות, שבחלקן ניתן לשלם עבור עבודות אלו?

טעות נפוצה מאוד במשא ומתן היא חוסר היכולת להתרחק מהפתרון היחיד, כלומר, עמדת המוצא. בהכרה בקיומן של מספר אפשרויות, אתה פותח את הדרך לאפשרויות חדשות, שאחת מהן עשויה לשרת את האינטרסים שלך תוך סיפוק הצד השני.

המכשול הגדול ביותר להמצאת אפשרויות חדשות הוא הקול הקטן בראש שלנו שכל הזמן חוזר ואומר, "זה לא יעבוד". אלמנטים חשובים כל כך של חשיבה כמו ניתוח ביקורתי והערכה יכולים להחניק את הדמיון. לכן, עדיף להפריד בין הפונקציות הללו. הימנע משפוט לכמה דקות ונסו להעלות כמה שיותר רעיונות. אל תשליכו את אלה שבמבט ראשון נראים מוזרים - זכרו שרבות מההמצאות הנפלאות ביותר של האנושות התחילו ברעיונות מוזרים, שנדחו על ידי כולם. על ידי סיעור מוחות ככל האפשר, אתה מסוגל לנתח אותן ולהעריך עד כמה הן מסוגלות לספק את האינטרסים שלך ואת האינטרסים של הצד השני.

3. תקנים

לאחר שהגדלתם את העוגה, הגיע הזמן לחשוב איך לפצל אותה. אבל איך תוכלו ביחד לבחור את האפשרות המתאימה אם האינטרסים שלכם חורגים מהאינטרסים של הצד שכנגד? הלקוח רוצה לשלם כמה שפחות עבור העבודה, והיית רוצה לקבל יותר. איך לפתור את הסתירה הזו? כנראה השיטה הנפוצה ביותר היא מחלוקת. כל צד מתעקש על עמדתו, מנסה לאלץ את האויב להיכנע. כל הקושי טמון בעובדה שאף אחד לא רוצה להיכנע. המחלוקת לגופו של עניין מתפתחת מהר מאוד להתנגשות של שאיפות. אדם שנאלץ להיכנע זוכר את תבוסתו ומנסה לנקום בפעם הבאה - אם תהיה פעם הבאה בכלל.

מנהלי משא ומתן מצליחים נמנעים מהתנגשות על ידי הפיכת תהליך הבחירה לחיפוש משותף אחר הסכם הוגן ומועיל הדדית. הם מבוססים על סטנדרטים הוגנים ללא תלות ברצונות של שני הצדדים. תקן עצמאי הוא קנה המידה למציאת פתרון הוגן. סטנדרטים נפוצים כאלה הם שווי שוק, שוויון, חוק, או אפילו הדרך שבה מחלוקת קודמת נפתרת.

היתרון הגדול של סטנדרטים הוא ששני הצדדים מסוגלים להסכים על מה שנחשב הוגן, במקום להתעקש שצד אחד יוותר על השני בשלב מסוים. ללקוח קל יותר להסכים לסטנדרט כמו תעריף שוק מאשר לשלם עמלה רק בגלל שגבת אותה.

מסיבה זו, כדאי לשקול מראש לאילו תקנים ניתן להתייחס בתהליך המשא ומתן. הכנת הבית צריכה לכלול ניתוח של מחירי שוק, קריטריונים מדעיים, עלויות, סטנדרטים מקצועיים ותקדימים. חמש את עצמך בטיעונים כדי לשכנע.

4. חלופות

לעתים קרובות מדי, אנשים נכנסים למשא ומתן מתוך כוונה להשיג את מבוקשם ומתחילים לשקול חלופות רק לאחר שהם נתקלים בקשיים רציניים. זו טעות קלאסית. ידע של חלופות יכול לקבוע הצלחה במילוי האינטרסים שלך.

המטרה של משא ומתן לא חייבת להיות הסכם. העובדה היא שהסכם הוא רק אמצעי לסיפוק אינטרסים. מטרת המשא ומתן היא להבין מה יותר האינטרס שלך: הסכם או האלטרנטיבה הטובה ביותר להסכם מוסכם (BAT).

NAOS היא חלופה ביציאה מהמשחק. זוהי דרך הפעולה הרציונלית ביותר בהיעדר הסכם. אם אתה מנהל משא ומתן עם הבוס שלך להעלאת שכר, ייתכן שהחלופה הטובה ביותר שלך היא לעבוד עבור חברה אחרת. אם אתה מתמקח עם איש מכירות, שיחה עם מנהל מחלקה או שימוש בשירותים של חנות אחרת יכולה להיחשב כ-BAT. במקרה ששתי מדינות מתווכחות על תנאי הסחר, בית משפט בינלאומי עשוי להיות החלופה הטובה ביותר. ככלל, פנייה ל-NAOS מובילה לעלויות נוספות ומחמירה את מערכת היחסים - וזו הסיבה שאתה מנהל משא ומתן, מנסה למצוא את הפתרון הטוב ביותר לבעיה.

NAOS קובעת את החוזק של כל מנהל משא ומתן. כוחך כמנהל משא ומתן אינו נקבע בהיותך גדול יותר, מבוגר או עשיר יותר מהצד השני, אלא על פי איכות האלטרנטיבה הטובה ביותר לפתרון הנדון. NAOS בר-קיימא נותן לך את המינוף להגיע ליעד שלך. ככל שה-NAOS טוב יותר, כך אתה חזק יותר.

הגדר את ה-NAOS שלך. האלטרנטיבה הטובה ביותר לפתרון הנדון צריכה להיות קנה המידה שלפיו אתה ניגשים להסכם פוטנציאלי. ישנם שלושה סוגים של חלופות שכדאי לשקול בעת תכנון ה-NEA.

ראשית, מה אתה יכול לעשות כדי לספק את האינטרסים שלך? החלופה שלך בעת יציאה מהמשחק עשויה להיות לחפש ספק אחר (או לקוח אחר אם אתה מוכר).

שנית, איך אתה יכול להשפיע על הצד השני כדי לגרום לו לכבד את האינטרסים שלך? חלופות "אינטראקטיביות" כאלה כוללות, למשל, שביתה ומלחמה. ושלישית, איך להעמיד את הצד השני במצב שהוא יקדם את האינטרסים שלך? חלופה המערבת "צד שלישי" עשויה להיות כרוכה בפנייה למתווך, בוררות או בית משפט. לאחר פיתוח מספר אפשרויות חלופיות, בחר ביניהן את זו המתאימה ביותר לאינטרסים שלך.

שמור תמיד את ה-NAOS איתך. בלחץ קיצוני ועל סף פאניקה, אתה יכול לטפוח על הכיס ולומר, "זה בסדר גם אם הדבר הזה ישתבש".

פתח את ה-NAOS שלך. ככלל, NAOS אינו מופיע בצורה מוכנה - יש לפתח אותו. אם האלטרנטיבה אינה טובה במיוחד, יש לנקוט בצעדים לשיפורה. אז, למשל, חיפוש אחר תפקיד אחר באותו מיזם לא צריך להיחשב כ-NAOS. עדיף להתאמץ ולהחליף עבודה באמת. אם אתם מוכרים בית, אל תהססו להראות אותו לאחר שאדם אחד הראה עניין רציני; לחפש קונים פוטנציאליים אחרים. אם החברה שלך נמצאת בסיכון להשתלט על ידי פושט, נסה למצוא קונים ידידותיים או שקול לקחת הלוואה כדי לקנות בחזרה את המניות, לקחת את החברה פרטית.

תחליט אם אתה צריך לנהל משא ומתן. לאחר שגיבשת את החלופה הטובה ביותר להסכם הנדון, עליך לשאול את עצמך את השאלה: "האם בכלל יש צורך להיכנס למשא ומתן?" האם אי פעם תהיתם מדוע אנשים מסוימים אינם מפסיקים לנסות לנהל משא ומתן עם בוס רודני כשהם היו צריכים לפרוש מזמן? או מדוע ההורים המיואשים ממשיכים להאמין להבטחותיהם של בני נוער בעייתיים, שכל אחד מהם נשבר מהר כמו הקודם? הרגל, בושה, אשמה ופחד כולם תורמים, אבל הסיבה העיקרית היא שהעובד או ההורים שכחו מהחלופה הטובה ביותר לפתרון הנדון. אם הם היו חושבים על ה-NAOS, אולי הם היו מוצאים דרך טובה יותר לשרת את האינטרסים שלהם בלי צורך לנהל משא ומתן עם יריב ערמומי וחסר רחמים.

ייתכן שה-NAOS שלך טוב יותר מכל הסכם שאתה יכול לסכם עם אדם זה. זכור גם שתהליך המשא ומתן עצמו דורש עלויות מסוימות. זה יכול לקחת הרבה זמן ומאמץ, וכתוצאה מכך, תצטרך לנטוש את כל האפשרויות החלופיות. לכן, יש לשקול היטב את ההחלטה לפתוח במשא ומתן.

אל תשכח את הסכנה של הערכת יתר של איכות ה-NEA שלך. מנהלי חברה רבים, לאחר שהקשיבו לעצות של עורכי דין בטוחים בעצמם, סירבו לנהל משא ומתן ופנו לבית המשפט, ואז מצאו את עצמם על סף קריסה כלכלית. כתוצאה מכל תביעה, שביתה או מלחמה, אחד הצדדים הלוחמים - ולפעמים שניהם - מגלה שה-NAOS שלו לא טוב כמו שחשבו. אם אתם יודעים מראש שהאלטרנטיבה אינה אטרקטיבית במיוחד, אז עשו כל מאמץ להגיע להסכמה.

קבע את ה-NAOS של המפלגה היריבה. הכרת האלטרנטיבה הטובה ביותר של הצד השני יכולה להיות חשובה כמו ניסוח משלך. NAOS. זה נותן לך מושג על האתגר העומד לפניך: לפתח הסכם שעולה על האלטרנטיבה הטובה ביותר שלהם. מידע זה יעזור לך להימנע מהמלכודת הכפולה של הערכת יתר או זלזול ב-NAT של הצד שכנגד. זה בהחלט אפשרי שה-NAOS שלך חלש, אבל גם ה-NAOS של הצד שכנגד עשוי להיות חלש. אנשי מכירות ויועצים רבים משוכנעים שהלקוחות שלהם מסוגלים לערוק מיידית למתחרים. לעתים קרובות הם אינם מייצגים את העלות האמיתית של החלפת ספקים. הערכה אובייקטיבית של החלופות הטובות ביותר של לקוחותיהם תעניק למוכרים אמון במשא ומתן קשה.

אם ה-NAOS של הצד היריב כרוכה בשימוש בכוח, אז יש לך הזדמנות להתכונן מראש לעימות. כך, למשל, אם החברה שלך מאוימת על ידי פשיטה, תוכל לשנות את אמנת החברה כדי להקשות על השתלטות עוינת. חשבו כיצד לנטרל את השפעת הפעולות העוינות של האויב.

5. הצעות

בחינת אינטרסים וניתוח אפשרויות פותחים את הדרך לפתרון יצירתי לבעיה. אימוץ סטנדרטים הוגנים ופיתוח חלופות עוזרים לבחור את האפשרות המתאימה, שתהווה בסיס להצעה להסכם סביר.

כדי לגבש הצעה סבירה, עליך לבחור באפשרות המתאימה יותר לאינטרסים שלך מאשר ה-NAOS. אפשרות זו צריכה גם לשרת את האינטרסים של הצד שכנגד טוב יותר מה-NAOS שלהם, וצריכה להתבסס על סטנדרטים הוגנים בכל הזדמנות אפשרית. ההצעה שונה מהנוסח הרגיל בשלמותה: ההצעה היא הסכם אפשרי שאתה מוכן להסכים לו.

כמובן, מספר הצעות יכולות לעמוד בקריטריון זה בבת אחת. לכן, כדאי לזכור שלוש אפשרויות להסכם.

למה אתה שואף? לרבים מאיתנו יש הרגל להציב לעצמנו יעדים פשוטים למדי כדי להימנע מ"כישלונות". למרבה הצער, דרישות נמוכות לרוב מגשימות את עצמן. הצד השני בדרך כלל לא ייתן לך את מה שאתה לא מבקש. לכן, אין זה מפתיע שמי שמתחיל בבקשות גבוהות, אך מציאותיות, מגיע להסכמה טובה יותר. אבל מה זה אומר "אמיתי"? גבולות המציאות נקבעים על ידי הצדק והחלופה הטובה ביותר של הצד השני. הציבו לעצמכם יעדים גבוהים.

• התחל בשאלה, "איזה הסכם אני מחפש? מה יספק את האינטרסים שלי ובו בזמן יסיר את החששות העיקריים של הצד השני - כדי שיהיה סיכוי לקבל את הסכמתם?

למה אתה מוכן להסכים? לעתים קרובות, לא ניתן להשיג את כל מה שאתה רוצה. לכן, כדאי לשאול את עצמך את השאלה השנייה: "איזה הסכם, גם אם רחוק מלהיות אידיאלי, יספק את האינטרסים העיקריים שלי כדי שאוכל להסכים לו?"

עם מה תסבול? ההצעה השלישית צריכה להתבסס אך ורק על הערכה של ה-NEA: "איזה הסכם יספק את האינטרסים שלי רק במעט טוב יותר מהחלופה הטובה ביותר לפתרון הנדון? איזה הסכם אקבל, אם כי בקושי? אם לא מצליחים להגיע אפילו להסכמה כזו, כדאי לשקול לצאת משולחן המשא ומתן ולפנות לחלופה. אפשרות זו ממלאת את התפקיד של "גדר תיל", ומזכירה לך את הסכנות של קבלת הסכם גרוע יותר מה-NEA.

חשבו על שלושת סוגי ההצעות הללו לא כעל עמדות נוקשות, אלא כהמחשות קונקרטיות של אפשרויות שונות לסיפוק האינטרסים שלכם. אינך יכול לדעת מראש אם הצד שכנגד יסכים להצעותיך. בנוסף, בתהליך המשא ומתן, יש פעמים רבות פתרון שמתאים אפילו יותר לאינטרסים שלכם - כמו גם לאינטרסים של הצד השני.

חזרה

ניתן להקל על הכנה למשא ומתן על ידי דיון עליו עם מישהו אחר. אדם מבחוץ יעריך אותם במבט רענן; עשוי להביא רעיונות חדשים; לגרום לך לשים לב לנקודות מפוקפקות שאולי לא שמת לב אליהן; ולבסוף, לספק לך תמיכה מוסרית. לכן, כדאי לחשוב על חזרות על משא ומתן עם עמית או חבר. יתרון נוסף בתהליך זה הוא שבמקרה זה לא ניתן להימנע מהכנות למשא ומתן.

במהלך החזרה, פרש את כל מה שאתה הולך להגיד לצד שכנגד, כמו גם את התגובות שלך להצעות שלהם. אחרי הכל, עורכי דין חוזרים על נאומים במשפטים מורכבים, פוליטיקאים מתאמנים בראיונות לתקשורת, מנהלי תאגידים חוזרים על נאומים בפני בעלי מניות - למה שלא תחזרו על משא ומתן קשה? עדיף לטעות בחזרות עם חבר או עמית מאשר במשא ומתן אמיתי.

בקשו מעמית לשחק תפקיד של יריב ולבדוק את כוח השכנוע שלכם, את יכולתכם להתמקד בתחומי עניין, אפשרויות וסטנדרטים. כשתסיים, שאל עמית מה עבד ומה לא. איך זה להיות יריב שלך? מה עליך לשנות במעשיך? לאחר מכן נסה שוב עד שתצליח. אם אינך מוצא עמית או חבר לשחק את היריב, נסה לרשום את כל מה שאתה הולך לומר ולעשות חזרות עם עצמך.

נסו לצפות את הטקטיקה של הצד השני ולחשוב מראש איך להגיב אליהן. בכך תפחיתו את הסבירות שתופתעו. לא תתבלבלו ותוכלו לומר לעצמכם: "אהה! ידעתי שזה לאן זה מוביל", ואז הגשתי תגובה מוכנה. זה ערך ההכנה.

הכנה לניווט

באופן אידיאלי, המשא ומתן ימשיך כפי שתיארת בתהליך ההכנה. אתה מתחיל בהסתכלות על תחומי עניין, מנסה להבין מה כל צד באמת רוצה. לאחר מכן אתה דנה באפשרויות שונות, מחפש דרכים לענות על האינטרסים של שני הצדדים. אתה שוקל מגוון סטנדרטים של הסכמה הוגנת כדי לגהץ סתירות. ולבסוף, אתם מחליפים הצעות, מנסים להגיע להסכם מועיל הדדי שיותר טוב לשני הצדדים מאשר לפנות ל-NAOS משלכם.

עם זאת, בעולם האמיתי, המאמצים שלך לערב את היריב בתהליך משותף של פתרון בעיות נתקלים בתגובות חזקות, רגשות עוינים, עמדות נוקשות, חוסר שביעות רצון חזק ולחץ אגרסיבי. המשימה שלך היא לשנות את המשחק ולעבור מעימות לפתרון בעיות משותף, ולהפוך את היריב לשותף למשא ומתן. כעת, לאחר שיש לך מפה טובה עם מסלול אל המטרה שלך, עליך ליישם אסטרטגיה פורצת דרך כדי להתגבר על המכשולים החוסמים את דרכך. חמשת הפרקים הבאים מוקדשים להכנה לניווט.

II. יישום אסטרטגיה פורצת דרך

1. אל תגיב

עולים למרפסת

אם תסתכלו היטב על איך אנשים מדברים זה עם זה, תמצאו אינספור דוגמאות לתגובות חסרות מחשבה לדברי בן השיח. למרבה הצער, רוב השיחות מתנהלות בערך כך:

הבעל (חושב שהוא מתמקד בבעיה): מותק, אנחנו צריכים לעשות משהו בנוגע לבית. דיר חזירים אמיתי.

אישה (לוקחת את זה כהתקפה אישית): אתה אפילו לא רוצה להרים אצבע בעצמך! אתה אפילו לא עושה את מה שאתה מבטיח. אתמול בלילה…

הבעל (מפריע): אני יודע. אני יודע. רַק…

אישה (לא מקשיבה): ...הבטחת להוציא את האשפה. ובבוקר הייתי צריך לסחוב את זה בעצמי.

הבעל (מנסה לחזור לבעיה): רק אל תצטלם. רק רציתי לומר ששנינו...

אישה (לא מקשיבה): וזה היה תורך לקחת גם את הילדים לבית הספר.

הבעל (מתעצבן): תקשיב! הסברתי שאכלתי ארוחת בוקר עסקית.

אישה (צועקת): אז הזמן שלך חשוב יותר משלי? גם אני עובד! נמאס לי להיות בצד כל הזמן!

הבעל (הופך לבכי): שתוק! ומי משלם את רוב החשבונות?

בתהליך ההתכתשות הזה לא מסופקים האינטרסים של הבעל שרוצה לראות סדר בבית ולא האינטרסים של האשה שרוצה עוד עזרה בעבודות הבית. אבל זה לא עוצר את בני הזוג. פעולה גורמת לתגובה, תגובה גורמת לתגובה, והוויכוח ממשיך. על פי אותו תרחיש, מתפתחת מחלוקת בין שותפים עסקיים לגבי מי יתפוס משרד בקצה המסדרון, וכן מחלוקת בין האיגוד המקצועי למינהל לגבי תנאי הסכם עבודה, או סכסוך טריטוריאלי בין קבוצות אתניות.

שלוש תגובות טבעיות

בני אדם הם מכונות מגיבות. במצב קשה אנו מגיבים באופן טבעי באופן רפלקסיבי, כלומר מבלי לחשוב. להלן שלושת סוגי התגובות הנפוצים ביותר.

• להכות בחזרה. כאשר אתה מתמודד עם התקפה מהצד היריב, אתה ממהר באופן אינסטינקטיבי לחזור להתקפה, מכה בחזרה - על פי העיקרון "כמו שזה מגיע, כך זה יגיב." אם היריבים שלך נוקטים בעמדה קשה וקיצונית, אתה עושה בדיוק את אותו הדבר.

לפעמים תשובה כזו מראה ליריבים שלך שאתה יכול לשחק בצורה שווה ועוצרת אותם. אבל לעתים קרובות יותר, אסטרטגיה כזו מובילה לעימות עקר ויקר. בתגובה שלך, אתה מצדיק את ההתנהגות הלא סבירה של היריב שלך. הוא חושב, "הנחתי שאתה רוצה להשיג אותי. והנה ההוכחה." זה מלווה לעתים קרובות בהסלמה של סכסוך - מריבה, לחץ תאגידי, צעדים משפטיים או מלחמה.

קחו למשל את אחד ממנהיגי חברה שפיתחה מערכת מידע חדשה לייצור. יישום המערכת מצריך הסכמה של מנהלי מפעלים בכל הארץ. הסכמה כזו ניתנה על ידי כל המנהיגים, פרט למנהל המפעל הגדול ביותר בדאלאס, שאמר: "אני לא רוצה שאנשיך יחטפו את האף לענייני. אני צריך להיות אחראי לכל מה שקורה כאן. אני יכול להסתדר בלעדיך." נפגע מהסירוב, מפתח המערכת איים להתלונן בפני נשיא החברה, אך הדבר רק הכעיס את המנהל. תוצאה: לפנייה לנשיא החברה הייתה השפעה הפוכה, והוכיחה כי מפתח מערכות המידע אינו מסוגל למצוא שפה משותפת עם עמיתים. יתרה מכך, הנשיא סירב להתערב בסכסוך, ומערכת המידע החדשה נותרה בגדר פרויקט.

על ידי נגיעה לאחור, לא סביר שתשיג את סיפוקם של תחומי עניין ספציפיים, וסביר להניח שמערכות יחסים ארוכות טווח ייפגעו. אם תנצח בקרב, תפסיד במלחמה.

קושי נוסף הוא שאנשים שמשתמשים בכוח יודעים בדרך כלל מה הם עושים. בהחלט ייתכן שהם רק בונים על התקפת תגמול. נכנע לפרובוקציה, אתה מתחיל לשחק את המשחק שלהם לפי הכללים שלהם.

• להכנע. התגובה ההפוכה לנקמה היא ויתור. הצד השני עלול להעמיד אותך במצב כל כך קשה שתיכנע, ולו רק כדי לסיים את העניין כמה שיותר מהר. היא מפעילה עליך לחץ, מאשימה אותך בחסימת העסקה. האם אתה רוצה לקחת אחריות על משא ומתן ממושך, מערכות יחסים פגומות והזדמנות שהוחמצה של פעם בחיים? לא עדיף פשוט להסכים עם המתנגדים?

אנשים רבים עושים הסכמים ואז טופחים על המצח למחרת בבוקר, וקוראים בייאוש, "איך יכולתי להיות כל כך טיפש? למה הסכמתי? רבים מאיתנו חותמים על חוזים - למשל, בקניית רכב - מבלי לקרוא את ההערות המודפסות באותיות קטנות. למה? בגלל שאיש המכירות בראש מעייננו, הילדים רוצים לחזור הביתה במכונית חדשה, ואנחנו חוששים שניראה טיפשים כששאלו שאלות על חוזה שאנחנו ממילא לא מצליחים להבין.

ויתור בדרך כלל מוביל לתוצאה לא מספקת. אתה נשאר עם תחושה לא נעימה ש"דפקו אותך". יתרה מכך, על ידי כך אתה מצדיק את ההתנהגות השגויה של הצד היריב וצובר מוניטין של חלש, שגם היריבים הנוכחיים וגם העתידיים שלך לא יכשלו לנצל אותו. באותו האופן שבו התמכרות לגחמות של ילדים רק מחזקת התנהגות כזו של ילד, הכניעה לאדם תוקפני מעוררת התפרצויות תוקפנות בעתיד. אולי האופי הנורא של הבוס או הלקוח נראה לך בלתי נשלט לחלוטין, אבל זה לא כך - ניתן לשלוט בדמות. לא סביר שהם עושים את אותן שערוריות לממונים עליהם.

לפעמים אנחנו הולכים לאיבוד ומתחילים לרצות את האדם חסר המעצורים, מנחמים את עצמנו באשליה שהוויתור יעזור להיפטר ממנו אחת ולתמיד, ולא נצטרך עוד להתמודד איתו. עם זאת, לרוב אנשים כאלה חוזרים ודורשים ויתורים חדשים. אחרי הכל, לשלווה יש חיסרון. אין טעם לקוות שעל ידי האכלת בשר נמר תהפוך אותו לצמחוני.

• לשבור יחסים. התגובה האינסטינקטיבית השלישית היא ניתוק קשרים עם אדם או חברות שקשה להתמודד איתם. אנו מתגרשים מבן הזוג שלנו, עוזבים את עבודתנו או עוזבים פרויקט משותף.

לפעמים האסטרטגיה הזו משתלמת. קורה שעדיף לנתק קשרים אישיים או עסקיים מאשר להיות מושפל או להסתבך בסכסוכים אינסופיים. במקרים מסוימים הפער עוזר להעמיד את היריב במקום, והוא מתחיל להתנהג בצורה חכמה יותר.

עם זאת, גם המחיר החומרי וגם הרגשי של הפער הוא גבוה מאוד. זהו אובדן לקוח, קריסת קריירה או פירוק משפחה. לרוב, התפרקות מערכת יחסים היא תוצאה של עומס, שעליו אנו מתחרטים מאוחר יותר. לכל אחד מאיתנו יש מכרים אשר מאוכזבים מהבוס או מבן הזוג מנתקים בחיפזון יחסים מבלי לתת לעצמם הזדמנות לשפר אותם. לעתים קרובות הם מפרשים לא נכון את התנהגות היריב ואינם מנסים להגיע להבנה. ההרגל לסיים מערכות יחסים מוביל לקיפאון - אתה אף פעם לא משיג כלום, ואתה צריך להתחיל הכל מחדש.

סכנה לתגובה אינסטינקטיבית

עם תגובה אינסטינקטיבית, אנחנו שוכחים מהאינטרסים שלנו. קחו בחשבון את תגובת הפנטגון למשבר בני הערובה באיראן בשנים 1979-1981.

זמן קצר לאחר לקיחת בני הערובה, כתב שאל פקיד בפנטגון איזו עזרה הצבא יכול לספק כדי לשחרר אותם. הפקיד השיב כי כל פעולה תסכן את חייהם של אזרחים אמריקאים. הפנטגון, המשיך, מפתח צעדים קשים שיש לנקוט לאחר שחרור החטופים. אבל ההיגיון שלו לא הגיוני. מדוע סטודנטים איראנים ישחררו את בני הערובה אם הם יודעים בוודאות שיגמול מארצות הברית יבוא בעקבותיו? הפנטגון עשה טעות נפוצה מאוד בכך שבילבל נקמה עם תוצאות.

לעתים קרובות הצד הנגדי סומך על התגובה האינסטינקטיבית שלך. הקורבן הראשון של המתקפה הוא האובייקטיביות שלך - איכות חיונית למשא ומתן יעיל. המתנגדים מנסים לבלבל אותך ולמנוע ממך את היכולת לחשוב בצורה ברורה והגיונית. הם רוצים לפתות אותך כמו דג ולגרום לך לעשות מה שהם רוצים. כדאי להיכנע לרגשות - ואתה על הסף.

כוחו של הצד שכנגד תלוי במידה רבה ביכולת לעורר בך תגובה אינסטינקטיבית. האם תהיתם פעם מדוע קבוצה קטנה של טרוריסטים במזרח התיכון מצליחה למשוך את תשומת הלב של כל העולם ולמנוע שינה ממנהיג הכוח החזק ביותר על פני כדור הארץ? כדי לעשות זאת, מספיק ללכוד אמריקאי הולך ברחוב. לחוטפים עצמם אין כוח משמעותי - התגובה של החברה האמריקאית היא שעושה אותם חזקים.

אֲפִילוּ אם התגובה האינסטינקטיבית לא גורמת לך לטעות חמורה, התוצאה היא מחזור פעולה-תגובה חסר תועלת. שאל אישה למה היא צועקת על בעלה ותשמע את התשובה: "כי הוא צועק עליי". שאל את אותה שאלה לבעלך, והוא יגיד את אותו הדבר: "כי היא צועקת עלי." תגובה אינסטינקטיבית רק מחמירה את הבעיה. צריך שניים כדי להתווכח, בדיוק כמו טנגו.

עולים למרפסת

אם אתה שונא לשמוע שאתה תורם לפיתוח מעגל קסמים של פעולה ותגובה, אני ממהר להרגיע אותך - אתה יכול לשבור את המעגל הזה בכל עת, ו באופן חד צדדי. אֵיך? אל תגיב. מהמהלך הראשוני של הפיזיקה, אנו יודעים ש"לכל פעולה יש תגובה שווה ומכוונת הפוכה". עם זאת, חוק ניוטון זה חל רק על עצמים דוממים, ולא על נפש האדם. אובייקטים מגיבים. אדם מסוגל לרסן את התגובה.

סיפורו של או. הנרי, "המפקד של העורות האדומים", הוא המחשה חיה של ריסון הכוח שיכול להיות. ההורים, שבנם נחטף, לא הגיבו בשום צורה לדרישות החוטפים. עם הזמן, הילד הפך לנטל עבור פושעים, והם היו מוכנים לשלם להוריהם כדי שייקחו את הילד. הסיפור חושף משחק פסיכולוגי, הנקבע על פי תגובתו של אדם. כשהם מעכבים את התגובה האינסטינקטיבית, הורידו ההורים את תוכניות הפושעים.

ברגע שאתה נמצא במצב קשה, אתה צריך ללכת אחורה, לאסוף את המחשבות שלך ולהעריך באופן אובייקטיבי את מצב העניינים. תארו לעצמכם שהמשא ומתן מתנהל על במת התיאטרון, ואתם עולים למרפסת התלויה מעל הבמה. "מרפסת" היא מטפורה לניתוק פסיכולוגי. מגובה המרפסת אפשר לנתח ברוגע את הקונפליקט, כמעט כמו צופה מבחוץ. ניתן להעלות הצעות בונות מטעם שני הצדדים ולחפש פתרון משביע רצון לסכסוך.

באמנות היפנית העתיקה של סייף, מעודדים את התלמידים להסתכל על יריבם כאילו היה הר מרוחק. הסמוראי הגדול מוסאשי קרא לזה "מבט מרחוק על דברים קרובים". הגדרה זו חלה במלואה על הנוף מהמרפסת.

טיפוס למרפסת פירושו התרחקות מדחפים ורגשות טבעיים.

בהקשר זה, הדוגמה של ג'נט ג'נקינס, שהתקשרה בעסקה של מיליוני דולרים למכירת תוכניות טלוויזיה לרשת כבלים, היא מעידה. שעה לאחר תחילת סבב המשא ומתן האחרון עם נציג רשת הכבלים, פרץ ראש החברה למשרד. הוא מתח ביקורת על המוצר של ג'נט, הטיל ספק ביושרה האישית ודרש שינויים קיצוניים בתנאי החוזה. עם זאת, ג'נט הצליחה להכיל את רגשותיה ו"לעלות למרפסת" נפשית. היא הבינה שבאמצעות הגנה על עצמה או התקפת נגד, היא רק תוסיף שמן למדורה ולא תתקרב לחוזה. אז היא פשוט נתנה לראש החברה לדבר. לאחר שסיים את נאומו הזועם והלך, ג'נט התנצלה לרגע - לכאורה כדי לבצע שיחת טלפון, אבל למעשה כדי להירגע.

כשחזרה לשולחן המשא ומתן, נציג רשת הכבלים הסתכל עליה ושאל: "אז, בחזרה למקום שבו הפסקנו?" במילים אחרות, הוא הודיע ​​לה, "תתעלם ממה שהבוס אומר. הוא רק שיחרר קיטור. בואו נחזור לעניינים.» אם ג'נט לא הייתה מצליחה לרסן את עצמה, המשא ומתן היה הולך רחוק. אבל היא "טיפסה למרפסת" והצליחה לסיים בשלווה את המשא ומתן, ולעשות עסקה.

כדאי "לעלות למרפסת" לפני תחילת המשא ומתן - כהכנה. בנוסף, יש צורך בהזדמנות הראשונה "לעלות למרפסת" בתהליך המשא ומתן. ההתנהגות של הצד שכנגד תעורר אותך כל הזמן לתגובה אינסטינקטיבית. אבל אסור לשכוח לרגע את המטרה הסופית.

המטרה שלך היא הסכם שמתאים לאינטרסים שלך יותר מאשר האלטרנטיבה הטובה ביותר. בנוסף, על ההסכם לספק גם את האינטרסים של הצד שכנגד. ברגע שיש לך מטרה, אתה צריך להתמקד בהשגתה. זה לא קל. כשאתה כועס או בפינה, אתה רוצה להתפרץ על היריב שלך. דיכאון ופחד גורמים לרצון להיגמל ולעזוב. איך להתמודד עם התגובות הטבעיות שלך?

תן שם למשחק

לעתים קרובות אתה כל כך שקוע במה שקורה שאתה לא מודע לתגובה שלך. לכן, המשימה הראשונה שלך היא להבין את הטקטיקה של הצד שכנגד. אבותינו הרחוקים האמינו שאפשר לנטרל רוח רעה על ידי קריאתה בשמה. אותו דבר חל על טריקים לא ישרים - הכירו אותם והם יאבדו את כוחם.

שלושה סוגי טקטיקות

הטקטיקות הן רבות, אך ניתן לסווג את כולן לשלוש קטגוריות: מרסנות, אגרסיביות ומטעות.

• חֲסִימָה. טקטיקת חסימה היא סירוב לוויתורים כלשהם. הצד שכנגד עשוי לשכנע אותך שאין להם מרחב תמרון ושהאופציה היחידה שלהם היא העמדה שלהם. חסימה יכולה ללבוש צורה של עובדה מוגמרת: "מה שנעשה נעשה. אי אפשר לשנות שום דבר". לפעמים הצד שכנגד מתייחס למדיניות החברה: "אני לא יכול לעזור לך. זו מדיניות החברה.» אפשר גם לערער על התחייבויות קודמות: "הבטחתי לוותר על תפקיד ראש האיגוד אם לא אקבל תוספת של שמונה אחוזים". הצד השני עלול לנקוט בעיכובים אינסופיים: "ניצור איתך קשר". או שתשמע אמירה קטגורית: "כרצונך. אולי לא תסכים.» הם דוחים כל הצעה אחרת.
• התקפות. התקפות הן תרגול אגרסיבי שנועד להפחיד אותך עד לנקודה שבה אתה מסכים לתנאי היריב שלך. ככל הנראה צורת ההתקפה הנפוצה ביותר היא האיום בהשלכות אם לא תקבל את הצעתם: "הסכים, או אחרת..." הצד השני עשוי למתוח ביקורת על הצעתך ("המספרים שלך לא מסתדרים!"), כשירותך (" אתה חדש בתפקיד הזה, נכון?"), המעמד והסמכות שלך ("אנחנו רוצים לדבר עם מי שבאמת מקבל את ההחלטות!"). התוקפן יעליב אותך, יקניט אותך ויעצבן אותך עד שהוא יקבל את דרכו.
• טריקים. תחבולה היא טקטיקה שנועדה להשיג ויתורים באמצעי הונאה. במקרה זה, הצד השני משתמש באמון שלך - אתה מחשיב יריבים כנים וכנים. אחד הטריקים הללו הוא מניפולציה של נתונים, כלומר שימוש במספרים מזויפים, מנופחים או לא עקביים. טריק נוסף הוא "חוסר סמכות", שבו היריב מנסה לשכנע אותך שיש לו את הסמכות המתאימה, ולאחר שקיבל ממך ויתורים, הוא טוען שמישהו אחר מקבל את ההחלטות. טריק נוסף נקרא "תוספות", כאשר הצד השני מעלה דרישות נוספות לאחר שהם משכנעים אותך שהושג הסכם.

זיהוי טקטיקות

כדי להתמודד בהצלחה עם הטקטיקות של היריב שלך, עליך לזהות אותן.. אם אתה מבין שהצד השני משתמש בטקטיקות פיליבסטר, אז אתה פחות סביר להאמין לחוסר הגמישות שלהם. לאחר שזיהית את ההתקפה בזמן, לא תהפוך לקורבן של פחד ואי נוחות, ולאחר שראית את הטריק בזמן, לא תיכנע להונאה.

בואו נמחיש זאת באמצעות דוגמה.

מר וגברת אלבין בדיוק מכרו את ביתם - או לפחות כך הם חשבו כשארזו את חפציהם כדי לעבור לגור. אבל אז הקונה, מר מלוני, דרש עיכוב של ארבעה חודשים בחתימה על הניירת כי הוא לא יכול למכור הבית שלו. יתרה מכך, הוא סירב לשלם פיצויים למשפחת אלבין בגין האיחור. הם, בתורם, אמרו שהם יחפשו קונה אחר. "אתה יודע," השיב מר מלוני, "יש לך מזל גדול שאתה מתעסק איתי. יהיו כאלה שיתבעו אותך על ניסיון למכור את הבית לאחר. ההליכים עלולים להימשך שנים ארוכות, וכל הזמן הזה הרכוש שלך יהיה במעצר... אבל אנחנו כמעט חברים, ואני בטוח שנוכל להימנע מכל הצרות האלה.

לאחר שנפרד ממר מלוני, מר אלבין נשם לרווחה ואמר לאשתו, "תודה לאל שהוא לא מתכוון לתבוע. אחרת היינו תקועים כאן שנים. אולי לתת לו קצת? על כך השיבה גברת אלבין: "מותק, פשוט הפחדת טוב מאוד, ואפילו לא שמת לב. צריך לתבוע אותו ואנחנו צריכים להתנהל איתו בהתאם". מר אלבין הגיב לטקטיקה של מר מלוני בדיוק כפי שמר מלוני התכוון, פחד. אבל גברת אלבין הצליחה לדכא את רגשותיה כשהיא זיהתה את המשחק.

לרוב, הטריקים האלה מצליחים בגלל הבורות שלך. נניח שלקוח אומר לך שהוא מרוצה מההסכם, אבל שותפו לא יחתום על החוזה ללא שינויים משמעותיים. אם אתה לא מבין שהוא משתמש בשותף בתור "בחור רע", אתה יכול להסכים בתמימות לשינויים בחוזה. לאחר שהבנת את הטקטיקה של הצד שכנגד, אתה תהיה על המשמר שלך.

הכי קשה לזהות שקרים. אתה חייב לחפש אי התאמה - בין דברי המתנגדים לאמירות או פעולות קודמות שלהם, הבעות פנים, שפת גוף, אינטונציות וכדומה. שקרנים יודעים לתמרן מילים, אבל השליטה בהתרגשות שמשנה את גוון הקול היא הרבה יותר קשה. באותה מידה קשה לשלוט בסימטריה של הפנים שלך - למשל, חיוך של שקרן יכול לצאת עקום. זכור, עם זאת, חרדה יכולה להיגרם מסיבות אחרות ושאי אפשר לסמוך על סימן אחד בודד. אתה צריך לחפש קבוצה של סימנים.

צפייה בטקטיקה של היריב פירושה להיות קשוב, אך לא חשדן יתר על המידה. לפעמים התנהגותו של אדם פשוט מתפרשת בצורה לא נכונה. אחת התמונות המפורסמות ביותר של פוליטיקה בהיסטוריה האחרונה היא ראש ממשלת ברית המועצות, ניקיטה חרושצ'וב, חובט במגפו על הדוכן במהלך נאומו באו"ם ב-1960. כולם תפסו את הפעלול שלו כטקטיקה שמטרתה להפחיד את המערב - אדם שדופק את הנעל שלו. על הפודיום יכול, ללא היסוס, להשתמש בנשק גרעיני. XNUMX שנה לאחר מכן, בנו של חרושצ'וב סרגיי הסביר שזה לא מה שאביו חשב. חרושצ'וב, שכמעט ולא היה מחוץ לברית המועצות, שמע שהמערב אוהב ויכוחים פוליטיים סוערים. אז הוא הראה לקהל את מה שהוא חושב שהם רוצים לראות. הנוכחים היו המומים, וחרושצ'וב עצמו הופתע מכך ביותר. הוא רק ניסה להיראות כמו "החבר שלו". מה שהפך לשם נרדף לחוסר החיזוי של הרוסים היה למעשה תוצאה של אי הבנות נפוצות בין אנשים מתרבויות שונות.

לכן, כדאי להפעיל את הרדאר, אך לא ללבוש שריון. שים לב נפשית לתחבולה אפשרית או התקפה מתגנבת. לנטרל אותו עם ידע ולקחת אותו בחשבון כהסתברות, לא כעובדה בלתי ניתנת להפרכה. חפש ראיות נוספות, זכור שיריבים קשים מוגבלים רק לעתים רחוקות לטקטיקה כלשהי.

אימון של בוריס פולגיים בסינטון

• משא ומתן ללא תבוסה

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​